論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換

論電子秤物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型核心模式轉(zhuǎn)換（轉(zhuǎn)載：上海本熙測控設(shè)備科技有限公司）

寧波柯力傳感科技股份有限公司歷經(jīng)二十一年發(fā)展至今成為國內(nèi)大稱重元件公司，也是市場稱重元件行業(yè)中無論從銷售量還是銷售額來講都是位居前列的重要公司，而且柯力正全力以赴向著物聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。從角度及視野看，一個傳統(tǒng)稱重元件制造型企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，是實(shí)屬艱難但又是創(chuàng)新的，也是在開辟行業(yè)內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新模式。能否轉(zhuǎn)型成功需要密切關(guān)注一下四個模式問題：

一是商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。首先是解決我們提供的核心產(chǎn)品：智能化、信息化稱重設(shè)備和無處不在、相對準(zhǔn)確、持續(xù)準(zhǔn)確、有價值大量分析的稱重?cái)?shù)據(jù)。同時我們提供的服務(wù)是產(chǎn)品標(biāo)配和產(chǎn)品升級改造及改造后隨時準(zhǔn)確的服務(wù)，以此來保證終端市場和客戶滿意度，并建立了與終端市場溝通開發(fā)的平臺，這是工業(yè)4.0版下中國衡器行業(yè)真正出路。其次是我們通過項(xiàng)目式、平臺式、組建物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)公司、資本運(yùn)營式、總代理式等眾多方法，開發(fā)全國市場渠道及省、市一級更下現(xiàn)渠道，把我們的產(chǎn)品和服務(wù)交到用戶手中。再次是我們組建研發(fā)中心、客戶中心、數(shù)據(jù)中心、服務(wù)中心、自動化智能中心，全力打造內(nèi)部的物聯(lián)網(wǎng)支持體系，并進(jìn)行一系列變革來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。后是贏利模式建設(shè)，包括來源于新設(shè)備銷售、舊設(shè)備改造及升級、年服務(wù)費(fèi)、服務(wù)收費(fèi)、信息服務(wù)費(fèi)、第三方檢測費(fèi)、計(jì)量產(chǎn)品綜合服務(wù)費(fèi)等收入模式，也包括人力成本、服務(wù)成本、檢測成本、銷售費(fèi)用等成本模式，贏利快慢依附于設(shè)備制造廠家原有的銷售力量上再增加新的銷售人員、經(jīng)銷渠道、第三方合作渠道、行業(yè)整合等基礎(chǔ)上不斷擴(kuò)大產(chǎn)品的銷量，同時把*作為核心任務(wù)來擔(dān)當(dāng)，著眼未來，構(gòu)建新的商業(yè)模式。

二是公司組織和管理模式轉(zhuǎn)變。公司倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)客化及阿米巴經(jīng)營方式，鼓勵國內(nèi)業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)型為物聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)業(yè)者、鼓勵新鮮血液注入物聯(lián)網(wǎng)市場組建項(xiàng)目部、鼓勵公司事業(yè)部變革及物聯(lián)網(wǎng)體外孵化，同時通過資本運(yùn)營進(jìn)行資源整合，讓體外孵化、并購、內(nèi)部創(chuàng)客化逐步示范、感染著公司內(nèi)的員工，讓員工看到趨勢及創(chuàng)新力量、讓員工想到轉(zhuǎn)型及自身行動的出路、讓員工愿意協(xié)作為轉(zhuǎn)型者提供資源幫助，從而堅(jiān)定有序推進(jìn)整個公司走向轉(zhuǎn)型。公司需要為轉(zhuǎn)型員工提供平臺、政策、培訓(xùn)，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供完善的試錯的文化，為愿意轉(zhuǎn)型員工提供共享信息機(jī)制和成敗的案例的實(shí)時信息，形成一種可以跌倒但必須爬起來迅速前行的文化氛圍。

三是資本模式轉(zhuǎn)變。對于柯力物聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，產(chǎn)品本身變革必然會牽引行業(yè)變革和公司IPO的戰(zhàn)略深入，無論是客觀上的宏觀、微觀、行業(yè)背景，還是柯力主觀上發(fā)展“產(chǎn)品+服務(wù)”“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的雙核戰(zhàn)略，都需要資本模式轉(zhuǎn)變。從橫向產(chǎn)品到縱向垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合、從元器件到物聯(lián)網(wǎng)4大層面整合、從制造型企業(yè)合作到服務(wù)渠道和服務(wù)創(chuàng)新開拓、從一般行業(yè)企業(yè)合作到細(xì)分市場前列企業(yè)到區(qū)域性乃至全國性資本運(yùn)營、從稱重行業(yè)到物聯(lián)網(wǎng)平臺為樞紐多個工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，因此資本運(yùn)營的深度與廣度將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的稱重元器件企業(yè)。并且資本模式轉(zhuǎn)變要求在人才選擇和儲備，項(xiàng)目來源和選擇，談判的信息和手法，資本運(yùn)營財(cái)務(wù)合規(guī)和IPO要求，并購的策略和財(cái)務(wù)處理，資源整合和優(yōu)化配置，規(guī)范考核體制選擇和審計(jì)內(nèi)核等方面作出有力調(diào)整，終向著新型資本融合文化建立方向前行。

四是心智模式轉(zhuǎn)變。越是二十年來成功的經(jīng)驗(yàn)，越是可能成為今天柯力物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型成功的阻礙，每個人否定自我、斷臂重生是很痛并很難的抉擇，柯力團(tuán)隊(duì)包括中高層管理人才都會習(xí)慣性用原來的心智模式思考問題，但結(jié)果發(fā)現(xiàn)原來的成功經(jīng)驗(yàn)會失靈，除了產(chǎn)品生命周期越來越短和技術(shù)進(jìn)步越來越快外，往往是外部環(huán)境變化，我們的團(tuán)隊(duì)不夠敏感，不夠適應(yīng)、不夠堅(jiān)決變革，今天的柯力站在十字路上，內(nèi)心深處必須要有心智模式變革，中高層團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力是轉(zhuǎn)型驅(qū)動力。我們首先要意識到物聯(lián)網(wǎng)是勢不可擋，必須順其潮流，識時務(wù)者為俊杰，緊緊跟隨。

其次是思考問題和決策時，必須看到終端市場的客戶要求，中高層人員需通過巡回服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)研討會、客戶來訪、走訪終端市場等方法深入了解今天客戶正在變化的需求，了解滿足挖掘超越客戶的需求，將需求轉(zhuǎn)化為公司各個部門聚精會神的行動準(zhǔn)則。再次是從更高層次和更開闊的視野來看清宏觀、微觀環(huán)境，來看清行業(yè)企業(yè)變化，來把握組織管理、資本運(yùn)營、商業(yè)模式變革，而不應(yīng)該停留在元器件制造商層次和角度，就像組織機(jī)構(gòu)調(diào)整中不少中高層管理人員在問為什么機(jī)加工與傳儀制造部合并等諸如此類的思維模式問題，從中反應(yīng)出我們的管理人員心智模式還沒有適應(yīng)新的戰(zhàn)略變化。后是激發(fā)管理者的創(chuàng)新精神，應(yīng)該在創(chuàng)新物質(zhì)和精神激勵的政策基礎(chǔ)上，我們應(yīng)該要有更遠(yuǎn)大更超越物質(zhì)和金錢之外的追求，例如對企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展、對員工和股東的福祉、對理想和事業(yè)的追求，在企業(yè)內(nèi)部營造開放、包容、公正、透明的環(huán)境下，在共同愿景——-建設(shè)物聯(lián)網(wǎng)旗幟下，登高望遠(yuǎn)、應(yīng)變而變、創(chuàng)造需求、成就客戶。